프로페셔널의 조건

 

※ 지은이 : 피터 드러커 (Peter F.Drucker)

※ 옮긴이 : 이재규

※ 펴낸이 : 고영수

※ 펴낸곳 : ㈜ 청림출판사

※ 작성자 : 왕지상

※ 독서일자 : 2009 3 18 ~ 2009년 4월 4

※ 작성일자 : 2009 4 5 ~ 2009년 4월 6

 

지은이 소개 : 피터 드러커

 

그는 마지막 눈을 감을 때 어떤 사람으로 기억되기를 바라였을까?

이 책의 끝에 즈음에는 그가 어떤 식으로 사람들에게 기억되기를 바라였는지가 나올 줄 알았으나, 40살이 되어서야 그 질문의 진정한 의미를 알 수 있었다는 글만이 일었을 뿐., 그의 대답은 나오지 않았다. 왜였을까? 아마 그가 이 프로페셔널의 조건에서 쓴 대답과 그 다음 책이 나올 때 즈음에는 그 대답이 또 바뀌어져 있어서가 아니었을까? 아니 피터 드러커는 그 대답이 또 바뀔 것을 알았기에 그 대답을 쓰지 않았을 거라 생각한다. 그가 눈을 감을 때 이 질문을 생각하였을까? 생각하였다면 어떤 대답을 원했을까? 약간의 힌트가 있다. 그것은 바로 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. 그렇다면 나는 감히 상상해본다. 그가 눈을 감을 때 그는 그로 인해 사람들이 좀 더 사람답게 살 수 있었다라는 대답을 원하지 않았을까?

 

자서전과도 같은 자신이 프로페셔널에 이르렀던 길을 알려주는 노인

이 시대의 석학 중 가장 유명한 몇 명 안에 꼽히는 그의 겉모습을 분석하는 것은 그리 어려운 일이 아니었다. 하지만, 나만의 그에 대한 해석을 하고 싶었다. 사실 그에 대한 소개는 이 책에서 그가 직접 쓴 자신의 인생을 바꾼 7가지 지적 경험만으로도 충분하다는 생각이다. 하지만, 첫 번째로 손꼽은 그는 목표와 비전이 그 자신의 인생을 바꾸게 된 가장 큰 경험이라고 말하지만 그의 명확한 목표와 비전은 찾을 수가 없어 유감이었다. 지금에 와서는 그의 목표와 비전이 이 사회를 프로페셔널의 조직화된 정보화 사회의 길을 제시하는 것으로 생각한다. 그의 자서전 책이 있다고 한다. 하지만, 프로페셔널의 조건은 그가 어떻게 해서 지식을 쌓아 왔는지를 알려주는 책과 같다. 마치 자신과 같이 프로페셔널의 세계로 나오라고 손짓 하듯이.

 

프로페셔널의 조건과 함께 한 나의 생각과 느낌

 

질문들. 수많은 질문들로 구성된 책이다. 하지만, 그 질문들 어느 하나 소중하지 않은 것이 없었다. 그 질문들 하나하나에 대답을 충실히 하지 못한 것이 많이 아쉽다. 하지만, 늘 옆에 있을 책이기에 그 질문들은 평생 나와 같이 함께 할 것이다. 특히, “어떤 사람으로 기억되기 바라는가?” 라는 질문은 늘 나와 함께 살지 않을까?

 

롤모델. 바로 이 책이다. 이런 책을 쓰고 싶은 것이다. ‘리더십이라는 표면 속에 있는 그 본질을 쓰고 싶다. 피터 드러커 처럼…. 표면적인 Skill만을 건드리지 않고 그 속으로 무참히 들어가 나만의 해석을 더해 그리고 나의 경험을 더해 독자들의 머리와 가슴 속을 찌르고 싶다. 마치 지금의 나처럼. 피터 드러커에게 찔린 나처럼.

 

자서전. 피터 드러커가 직접 자기 실현을 위한 방법과 깨달음이 함께 하여 쓰여진 책이다.  그렇다는 설명은 어디에도 나와 있지 않지만, 그렇게 믿게 되었다. 이 책에서 단 한 줄이라도 그가 직접 실천해보지 않았던 것은 없었을 것이고, 독자에게 질문한 내용들을 먼저 자신이 곱씹어보지 않았던 질문들 역시 없었을 것이다. 그의 경험에 의한 깨달음에서 오는 무차별적 지적 공격에 책을 읽는 내내 놀라움과 경이로움을 느끼지 않을 수 없었다.

 

막연한 개념을 구체적 지식으로 만들다. 그 동안 막연하게 알아왔던 생산성, 지식, 의사 결정, 커뮤니케이션, 혁신에 대한 내용을 드러커로 인해 드러커가 쓴 이 책으로 인해 구체적 지식으로 만들 수 있었다. 생산성을 위해서는 어떠한 질문들을 던져야 하는지, 지식 근로자로서 나의 지식을 어떻게 이용해야 할지, 우리의 올바른 의사 결정이 어떻게 이루어져야 할지, 무의식적으로 행하는 커뮤니케이션이 어떠한 형태를 지니고 있는지, 혁신이 왜 필요하고 어떻게 이루어나가야 할지. 물론 아는 것으로는 충분하지 않다. ‘의사 결정에서 드러커가 말하는 것처럼 좋은 의도! 그것은 아무것도 아니다. 모든 완결은 행동과 함께 한다는 것을 알고 있다. 구체적 지식의 성과는 역시 다른 지식 근로자에 의해 쓰여졌을 때 빛이 난다는 사실을. 그러면 나는 지금 무엇을 행할 것인가?

 

자기 계발의 원서. 강점, 시간 관리, 목표, 우선 순위, 성과, 공헌, 사명에 대한 원서를 본듯한 느낌이다. 그 동안 많은 사람들로부터 강의를 듣고 많은 자기 계발 서적을 보았다. 그리고 그 지식들을 나의 삶에 적용하기 위해 많은 노력을 해왔지만, 드러커의 이 책으로 인해 그 강사들이 주장했던 내용들, 그리고 평범한 자기 계발 서적들의 원서는 바로 이 책으로부터 나왔을 것 같다. 물론 그 강사들과 저자들이 이 책을 보았는지는 모르겠지만. 어쨌든 그들이 참고한 그것의 이면에 또한 이 책이 있을 것이다.

 

내 가슴을 친 한 구절

 

3. 프로페셔널로서의 자기 관리

 

6. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

 

[153] 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기 하겠다.

 

※ 과거의 노예가 되는 일 없이~~~ …. 나에게는 어떤 경험이 있을까? 와우, 실천적 독서, 여행 등. 그 속에서 느낀 점을 뽑아내보자.

 

[155] 첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라

 

[156] “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

 

※ 나는 어디에서 무엇을 행할 때 이와 같은 인생의 완벽을 추구할까?

 

[157] 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

 

※ 완벽해지려 노력하지만 서도 중요한 점은 실천과 행동의 때를 제대로 포착하고 행해야 한다는 점이다.

 

[157] 두 번째 경험 : 신들이 보고 있다

 

※ 나에게는 WOW4EVER의 존재

 

[158] 페이디아스는 아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다.

 

[158] 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.

 

※ 지금의 일을 나 역시 그렇게 하는 적이 많다. 어서 일을 끝내고 내가 더 좋아한다고 여기는 것들에 시간을 더 쏟아 균형을 잡고 싶은 마음으로…. 과연 옳은 것인가?

 

※ 앞으로의 10대 명장면 중 마지막은 바로 ‘WOW4EVER’와의 만남을 표현했다. 그들이 언제 어디서건 나를 지켜보고 있다는 생각이 든다. 지금과 오늘 어찌 나의 비전을 위해서 힘쓰지 않을 수 있을까? 또한, 지금 내 마음을 다해 살지 않을 수 있을까?

 

[158] 그리고 바라건대, 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

 

※ 우리는 이렇게 발전할 것이다.

 

[159] 세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

 

[160] 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다.

 

※ 이러한 공부방법은 깨달음을 얻어 사람들의 가슴 속에 들어가 일깨움을 줄 수 있는 창조물을 만들고 싶은 나에게도 적용 가능한 공부 방법이라고 생각한다..

 

[160] 네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

 

[161] 지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다. 편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다. 예를 들면 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월 간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다.

 

※ 나의 비전에 적용하면 어떨까? Project Manager가 되는 것이다. 나만의 PM이 되어 내 삶의 Project를 관리하는 것이다.

 

[161] 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.

 

[162] 완벽을 기하기 위한 노력을 하면서 살고 있다. 비록 그 완벽이란 것이 늘 나를 피해 갔고’, 또 지금도 나를 피해 가고 있지만 말이다.

 

※ 완벽해지려고 노력하라. 하지만 온벽함을 기다리지 말아라.

 

※ 계획의 제일 중요한 점이 이것은 아닐까? 비록 계획대로 이루어지지 않는다고 해도 나의 미래에 대한 그림을 그려볼 수 있는 바로 그것이 가장 큰 계획의 장점이리라.

 

[162] 다섯 번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.

 

[163] “‘지금자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 새로운직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게.”

 

※ 효과적인 사람은 그 자체로가 아닌 그가 맡고 있는 직무(, 비전, 혹은 놀이)와 같이 비교되어져야 한다.

 

[163] “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

 

※ 승진한 지금, 그리고 우리 회사를 둘러싼 환경이 변화 무쌍하게 변해가는 지금 내가 효과적 사람이 되기 위해 필요한 것은 무엇인가?

 

[164] 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.

 

[164] “당신이 목표를 달성하는 비결은 무엇인가?”, “새로운 직무가 요구하는 것이 무엇인가?”

 

※ 이 질문에서부터 시작되는 대답이 당신을 성공으로 이끌 것이다.

 

[164] 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

 

[164] 여섯 번째 경험 : 피드백 활동을 하라

 

[165] 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.

 

※ 나에게 피드백 분석이 필요한 활동들. E-Project (업무), 보보의 독서카페, 좋은 MBA

 

[166] 일곱 번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

 

[167] “아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.”

 

※ 그렇다. 진정 사람들의 마음에 묵직한 그 무엇인가를 주기 위해서는 이론적 지식만으로는 부족하다. 거기에 경험에서 우러나오는 진정한 깨달음이 필요한 것이다.

 

[167] 그 대화에서 내가 배운 것은 세가지다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

 

※ 나는 나의 삶에 주도적이 되어 자신이 이루려는 삶을 충만히 살았던 사람으로 다른 사람들은 나의 삶을 보면 ~ 그처럼 살고 싶다’, ‘그의 삶에 대한 자세와 태도를 배우고 싶다.’ 라고 말할 것이다.

 

[168] “개인, 특히 지식 노동을 하는 개인은 어떻게 그들의 목표 달성 능력을 지속적으로 유지하는가?” 라는 질문에 대해서는 그것은 꽤나 간단한 몇 가지를 실행함으로써 달성할 수 있다.” 그 간단한 몇 가지는 다음과 같은 것들이다.

 

    ① 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

② 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고

있다. 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

③ 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 언제나 새로운 것에 도전한다.

그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다.

④ 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.

⑤ 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다.

⑥ 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

 

※ 나는 나를 이 세상에서 온전히 모두 사용해야 할 책임과 의무가 있다. 편안히 눈을 감는 그 순간 내 속의 모든 것이 사용되었기를 바란다. 마지막 한 방울이 눈을 감는 힘이기를.

 

[171] 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다. 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다.

 

[171] “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

 

※ 내 안의 리더십을 발휘할 과업 그것은 일상의 생활과 보보의 독서카페.

 

※ 리더십을 발휘할 공동체의 활동을 통한 깨달음, 리더십 자체의 지식, 사람 본질에 대한 지식, 철학, 경영, 경제, 검증 Skill

 

[172] 개인의 자기 계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다.

 

7. 자신의 강점을 파악하라.

 

[173] 그들은 스스로가 일을 어떤 방식으로 하는지 그리고 언제 하는지 알아야 하며, 그것을 언제 어떻게 바꿔야 하는지를 배워야 할 것이다.

 

※ 나는 일을 처음부터 체계적으로 하는 것을 좋아하며 처음부터 누구에게 간섭 받는 것을싫어한다. 일에 대한 로드맵을 작성할 때는 여러 사람에게 자문을 구하지만, 그 로드맵을 구체적으로 그려나갈 때는 오직 혼자서 몰입되기를 바라고 그러려고 노력한다. 또한 남들에게 보여주려는 일 역시 좋아한다. 자신의 결과를 남들에게 내놓아서 인정받기를 좋아한다. 누구보다 탁월함에 대한 욕구가 크지만, 완벽주의와 어느정도 타협하여 Output을 내놓으려 노력한다.

 

※ 그는 오전에 창조적 글 읽기와 음악듣기, 그리고 단상에 대한 글쓰기를 좋아한다. 특히 커피숍! 조용한 커피숍에서 보내는 오전 시간을 사랑한다. 홀로…. 의미를 되새기는 작업에 그리고 그것에 무한한 희열을 느끼고 공유하기를 즐긴다.

 

[174] 지식 근로자들의 근로 생활 수명이 고용 기관의 수명보다 더 길어질 것이다.

 

[175] 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

 

※ 나는 무엇을 잘할 수 있는가? 의 바로 그 피드백 분석을 얘기하는 것 같다.

 

[176] 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어 낼 수 있는 몇 가지 행동 결론은 아래와 같다.

    ① 가장 중요한 결론은 자신의 강점에 집중하라는 것이다.

자신의 강점을 개선하라는 것이다. 피드백 분석은 기술 향상이 필요한 분야 또는 새로운 지식을 습득해야 하는 분야가 어떤 것인지를 보여준다.

③ 특히 중요한 결론으로서 자신을 무능하게 만드는 무식을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다.

④ 자신의 나쁜 습관을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

⑤ 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 하지 않는것이다.

⑥ 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.

 

[178] 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다. 그러나 이것은 비성과를 보증하는 첩경이다. 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 사람마다다르다. 그것은 개성이다. 사람은 자신이 잘하는 것을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 잘하는 방식으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

 

[178] “나는 어떤 방식으로 성과를 올리는가?”

 

※ 스트레스 상황, 압박을 느끼는 경우, 창조적인 역량은 자유롭고 편안한 일상의 일탈과도 같은 오전 시간

 

[179] 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 방법은

   ① 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

자신이 어떻게 배우는가를 파악하는 것이다. 자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다.

 

※ 나는? 이제까지 행하면서 배우는 것 보다 큰 깨달음은 없었던 것 같다. 또한 혼자 스스로 깨달은 것 보다 기뻤던 것은 없었던 것 같다. 그런데, 그것은 결국 누구로 부터의 가르침이 있었던 것을 행하여 배운 점이 바탕이 되었던 것 같다.

 

[182] (배운) 지식에 기초해서 (실제로) 행동하는가? 그 지식에 기초해서 행동하지 않는 것은 자기 자신을 스스로 비성과로 몰아넣는 것이나 다름없다.

 

[182] “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?” 라고 질문해 보아야만 한다.”

 

[182] “나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가, 아니면 작은 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘하는가?”

 

※ 지금까지의 결과로 보면 거대조직의 작은 부품으로 일할 때 성과나 인정받음이 높았으나, 그것은 실제 깨어있기 전 무턱대고 일을 진행한 것이기에 관찰이 필요한다.

 

[183] “나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가?” 조언가의 자문을 받아 의사 결정을 하고는 자신감과 용기를 갖고 그것을 신속하게 행동으로 옮긴다.

 

※ 나는? 의사 결정자로 더욱 치우친다.

 

[184] ‘행동 결론은 앞에서도 이야기 했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.

 

※ 같은 일을 함에도 나의 강점과 성과 방식을 안다면 그 일에 임하는 자세 역시 틀려질 것이다.

 

[184] 나의 가치관은 무엇인가?

 

[184] 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다.

[185] 나 자신의 개인적인 일을 회고해 본다면, 나 또한 수십 년 전에 내가 잘하고 있는, 그것도 성공적으로 하고 있는 일과 나의 가치관 사이에 어느 것 하나를 선택해야 하는 순간에 놓인 적이 있었다. 1930년대 중반 런던에서 나는 젊은 은행가로서 자타가 공인할 정도로 훌륭한 성과를 올리고 있었고, 그것은 분명 나의 강점과 부합했다. 그렇지만 나는 내가 한 사람의 재산 관리자로서 사회에 공헌하고 있다고 여겨지지 않았다. 내가 가치를 두고 있는 것은 돈이 아닌 사람이었다. 나는 가장 부유한 사람으로서 땅에 묻히는 것에도 아무런 의미를 느끼지 못했다. 대공황 시절에 나는 돈도 없었고, 직업도 없었고 그리고 전망도 밝지 않았다. 그러나 나는 은행에서 물러났다. 그리고 그것은 옳은 결정이었다.

 

※ 나 역시 현재 회사 내 고객과 회사 외부 고객에게 기술은 둘째치고 일을 진행하고, 관리하고 책임지는 것에 있어 약간의 인정을 받고 있다. 하지만, 지금의 일을 하고 있는 것으로는 내가 이 삶을 충분히 온전하게 살고 있다는 생각이 들지 않는다. 사람을 알고 싶다. 그 삶들의 위대함을 보고 싶다. 그들이 발전되어 가는 것에 내가 함께 있고 싶다. 그리고 그들에게 인정받고 싶다.

 

[185] 한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

 

[185] “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?”

 

[186] “좋아요, 내가 그 일을 하겠습니다. 하지만 이것이 내가그 일을 수행할 수 있는 방법입니다. 그것은 이렇게 조직되어야 합니다. 나와 다른 사람과의 관계는 이런 식이어야만 합니다. 당신이 내게 기대해야 하는 결과는 이런 종류입니다. 나는 시간을 이렇게 사용할 것입니다. 왜냐하면 이것이 나 자신이니까요.”

 

보보의 독서카페운영자로서 나는 어떻게 그 일을 수행할 것인가?

 

8. 시간을 관리하는 방법.

 

[187] 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 활용 가능한시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

 

※ 새로운 일을 맡았을 때 내가 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려하는 특성이 있었는데, 지식근로자로 한 발 다가선 것인가?

 

[188] 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초한 3단계의 프로세스

    ① 시간을 기록한다.

② 시간을 관리한다.

③ 시간을 통합한다.

 

[188] 효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 성취하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

 

[188] 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 게다가 시간은 철저하게 소멸되는 것으로서 저장될 수도 없다.

 

[189] 시간만은 다른 무엇과도 대체할 수가 없다.

 

[189] 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 한정된, 대체 불가능한, 필수적인 자원을 당연할 것으로 취급하고 있다. 아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다.

 

[190] 그가 시간을 할애해야만한다고 마음먹은 과업들에 지나지 않았다.

 

※ 실제 시간 가계부를 써보니 집중했었다는 시간에 얼마나 많은 다른 행동을 했었던가!

 

※ 나 역시 중요하다고 생각하면서 실제로는 시간을 쓰지 않는 중요하고도 창조적이며 비전을 위한 시간! 어떻게 관리하는가?

 

[190] 실제 기록에 따르면, 그는 대부분의 시간을 독촉자 노릇을 하는 데에 사용하고 있었다.

 

[191] 효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.

 

[193] 초안을 잡는 데에만 최소 6시간 내지 8시간이 소요된다. 그 일에 한 번에 15분씩 하루에 두 번 할애하여 14일간 총 7시간을 들이는 것은 아무런 의미가 없다. 그러나 만약 문을 걸어 잠그고 전화 코드를 배놓은 채 방해 받지 않고 연속으로 5시간 내지 6시간 동안 보고서 작성에 전력 투구한다면, 내가 이름 지은 소위 제로 드라프트(zero draft: 새로운 계획을 수립할 때 과거의 실적에 구애받지 않고 독립적으로 수립한 계획으로서 후속 계획의 기초가 되는 기본 계획을 의미함-역주)’를 완성할 수 있을 것이다.

 

[193] 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.

 

[193] 사람은 시간의 소비자들이다. 게다가 대부분 사람들은 시간의 낭비자들이다.

 

[195] 지식 근로자는 스스로 성과의 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지 그리고 자신에게 그러한 성과가 기대되고 있는 이유가 무엇인지를 이해하지 않으면 안 된다. 그는 또한 자신의 지식 산출물을 활용하는 다른 사람들의 작업도 이해하지 않으면 안 된다. 이를 위해 지식 근로자는 정보를 주고 받아야 하고, 토론을 해야 하고, 또 지도를 받아야 한다.

 

※ 성과 방향의 설정, 기대 성과의 수준 그리고 자신에게 원하는 것은?

 

[195] 지식 근로자는 자신의 비전을 작업 그 자체로부터 결과로 그리고 자신의 전문 분야로부터 성과가 드러나는 유일한 장소인 외부 세계로 방향을 전환하기 위한 시간을 필요로 한다는 것을 의미한다.

 

[196] “조직을 운영하는 사람으로서 우리는 당신이 하는 일들에 대해 어떤 것을 알아두어야 한는가? 이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가? 우리가 현재는 관심을 기울이고 있지 않지만 앞으로 가능성이 있어 보이는 분야가 있는가? 우리가 미처 모르고 있는 위험은 없는가? 우리 조직에 대해 알고 싶은 것은 무엇인가?”

 

[196] 지식 근로자와 의견을 교환하기 위한 회합은 많은 시간을 필요로 하는데, 특히 조심할 것은 서둘러서는 안 되고 여유를 가져야 한다는 것이다. ‘지금 나는 세상의 모든 시간을 쓰고 있어라는 느낌을 갖도록 해야 한다. 그것이 결국에는 많은 일을 재빨리 해치우는 지름길이다. 그러나 그것은 또한 상당히 긴 시간을 연속적으로 방해 받지 않고 사용할 수 있어야 한다는 것을 의미한다.

 

[197] 지식 근로자들에게 있어 시간 부족 현상은 계속해서 악화되고 있다. 그들이 누리는 높은 생활 수준이 경제의 혁신과 변화를 전제로 함으로써만 가능한 것이기 때문이다. 이 혁신과 변화는 언제나 지식 근로자로 하여금 엄청난 시간을 투입할 것을 요구한다. 사실 단시간 내에 생각하고 또 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나 누군가가 이미 하고 있는 것을 행하는 수밖에 없다.

 

※ 나 지금 하고 있는 일이 과연 혁신과 변화의 축에 들 수 있는 것인가?

 

[199] 중요한 것은 시간을 기록하고, 그것도 실제시간을 기록하며, 나중에 기억에 의존해서 기록하는 것이 아니라 실제로 일을 한 시점에 기록하는 것이다.

 

[200] “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 아무 문제 없다는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

 

※ 나는? 쓸데없는 웹질, 사람들과의 트러블, 낮은 집중과 몰입도, 걱정과 불안에 의한 업무 추진력 약화, 업무의 우선순위를 따르지 않는 일, 질문하지 않는 것, 파고들지 않는 것.

 

[200] 정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 (no)’라고 말하는 법이다.

 

[202] 지식 근로자 가운데 자신이 직접 해야 할 필요가 없는 일들을 다른 사람에게 맡기는 습관을 재빨리 몸에 익히지 못하는 사람을 한 번도 본 적이 없다.

 

[202] 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다.

 

※ 보보 와우 팀장님의 위임을 통한 참여와 성장의 기회. ‘보보의 독서카페운영자.

 

[202] 시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 자신이 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는지의 여부를 알려주는 징후 같은 것은 없다. 하지만 그것을 발견할 수 있는 간단한 방법이 있다. 그것은 다른 사람에게 물어보는 것이다.

 

※ 가장 탁월한 방법. 질문의 기술을 익혀야 한다. 그전에 질문을 하기 위한 순수한 관심은 배경이겠지.

 

[202] “내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?” 이렇게 질문할 수 있다는 것, 그것도 어떤 솔직한 대답이 나온대도 두려울 것 없다는 마음으로 질문할 수 있다는 것은 효과적인 사람들이 지닌 한 가지 특성이다.

 

[204] 그들은 그런 낭비적 시간 요구들을 제거하는 것을 두려워한다. 그들은 자칫 잘못해서 중요한 것을 놓쳐버리지나 않을까 두려워한다. 그러나 이런 잘못은 이미 저질러진 잘못이라 해도 재빨리 고칠 수 있는 것들이다.

 

※ 그러니 두려워 말고 실험하라. 정답은 없다. 좋은 때도 없다. 오직 지금!!! 이 순간만이 있을 뿐이다.

 

[205] 시간 낭비 요인을 제거한다

 

[206] 반복하여 일어나는 위기에 대해서는 언제나 예측이 가능하다. 예방 조치를 취해야 하며, 또는 극서을 사무적으로 처리할 수 있도록 일상 업무로 절차화해야 한다. 어떤 일을 절차(routine)’로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

 

[208] 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.

 

[208] 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 서로간에 상호 작용하는 데 더욱더 많은 시간을 소비하게 된다.

 

[208] 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다.

 

※ 회의의 진정한 목적은? 협력, 프로젝트의 역할 분담, 현재의 진행사항 점검

 

[210] 어쨌든 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다.

 

[210] 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다.

 

[211] 인력 과잉, 구조적 결함, 정보 관련 기능 장애 등 시간 낭비를 초래하는 경영 관리상의 문제는 때로는 간단히 개선될 수 있기도 하지만, 또 어떤 때는 상당히 길고 꾸준한 노력이 필요한 경우도 있다. 그러나 그런 개선 작업의 결과는 엄청나다 특히 시간의 절약 측면에서 그러하다.

 

[211] 자유 재량 시간을 통합한다. , 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가?

 

[212] 방해 받지 않는 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 것을 알고 있다.

 

 

9. 중요한 일에 집중하라.

 

[215] 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다.

 

[215] 집중, 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

 

[216] 열매를 맺는 데 충분한 시간을 얻기 위한 지속적인 노력 말이다. 그러나 생산적인 반나절 혹은 2주일의 시간을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기 관리가 필요하고 그리고 라고 말할 수 있는 강철 같은 결심이 필요하다.

 

※ 시간을 만들라. 강점을 활용하라. 그리고 한 번에 한가지만 집중하라.

 

[217] 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다.

 

[218] 정말이지, 예상하지 못했던 일이 일어난다는 사실 그것만이 우리가 확실하게 기대할 수 있는 유일한 것이다. 그리고 그것이 기뻐 날뛸 일이 되는 경우는 거의 없다.

 

[218] 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

 

[219] 자신의 일 그리고 부하직원의 일 을 정기적으로 점검한다. “우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있다면, ‘지금이라도 이 일에 착수해야 하는가?” 이에 대한 대답이 무조건 예스가 아니라면, 그들은 당장 그 일을 중단하든가 아니면 대폭 축소해야 한다.

 

[219] 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다. 어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있게 혹은 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제나 위기 혹은 어리석은 것이 되기 마련이다.

 

[220] 새로 시작하는 일치고 쉬운 일은 없는 법이다. 새로운 일을 시작할 때는 늘 문제에 부딪치기 마련이다. 그러므로 악천후가 불어닥쳤을 때 빠져나갈 수 있는 수단을 미리 마련해 두지 않으면, 그 일은 시작부터 실패할 운명을 타고나는 셈이다.

 

[223] 대부분의 지식 근로자는 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면, 실질적으로는 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다. 시간이 흐른 뒤에 다시 시작하려고 하면 그때는 이미 타이밍이 맞지 않는다. 사실 타이밍이란 모든 일의 성공에서 가장 중요한 요인이다.

 

※ 타이밍! 항상 늘 남들에 비하면 늦은 타이밍을 가지고 있는 나! 공부, 연애, 사명, ‘에 대한 고민 등…. 하지만, 남과의 비교를 벗어나 지금에 이르러서야 하는 이 고민들은 나에게는 자연스러운 것들이 아닌가?

 

[224] 우선순위를 결정하는 용기. 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.

 

[224] 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

    ① 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

② 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

③ 자신의 독자적인 방향을 선택하라 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

④ 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

 

[224] 과학적인 성취는 연구에 관한 능력보다도 내일의 기회를 포착하려는 용기와 더 큰 상관 관계가 있다는 사실을 보여주고 있다.

 

[225] 새롭고 큰 것을 시작하든 아니면 새롭고 작은 것을 시작하든, 그것은 위험하고 힘들고 그리고 불확실하다는 점에서는 마찬가지다. 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다. 문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

 

[226] 집중 진정 의미 있는 것은 무엇인가그리고 먼저 해야 할 것은 무엇인가라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

 

※ 지금 나에게 진정 의미 있는 것은 무엇인가? 먼저 해야 할 일은 무엇인가? 프플을 펴보자. 나에게 의미 있는 것 그리고 먼저 해야 할 일은? 생계유지, 비전의 길, 관계, 자기 계발, 계획, 취미 생활 등으로 나뉘어 진다. 이 중의 가장 큰 우선 순위는 무엇인가? 비전의 길과 생계 유지 그리고 관계!!! 하지만, 그 무엇도 빼먹을 수 없을 정도로 중요한 것들. But, 생계유지는 하루 08:30 ~ 18:00 라는 시간을 팔고 있다. 비전의 길을 위해서는 05~07 시간을 쓰고 있으며 자기 계발은 틈틈이 독서를 하고 잇다. 계획은 오전 시간 중에 하며 취미는 저녁 시간에 관계를 위한 시간 역시 취미 시간과 병행하고 있다. 이 시간들을 어떻게 조정해야 하는가?

 

2. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

 

※ 지금 내가 가치 창출을 하고 있는 생산성은? ㈜유비쿼스의 직원으로서 당사 시스템의 안정성과 품질을 검증하고 이를 보고하여 시스템의 현재 수준을 알리고 있으며, 외부 고객의 품질 평가를 통한 적정한 장비 선정 시 프로젝트를 진행하여 대내외 고객의 눈높이를 맞춘다. 더 개선하고 내 비전을 포함시키기 위해서는? 지금 어떤 의미 있는 일을 해야 할까? 지금 해야 되는 일은 무엇일까? 우선은 집중하여 업무에 몰입하고 그 속에서 점차 개선점을 찾아 분석하고 제안하자.

 

3. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가.

 

[91] ‘보다 현명하게 일하기지식 노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 유일한열쇠이다.

 

[93] 자본과 기술! 그것들이 생산성을 향상시키느냐 아니면 저하시키느냐 하는 것은 사람이 그것을 어디에 어떻게 사용하느냐에 달려 있다.

 

[96] 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

 

※ 내 삶의 과업은 무엇인가? 그것을 위해 지금 나는 무엇을 수행하려 하는가? 왜 그것을 해야 하는가?

 

[98] 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다.

 

※ 즉, 그 일을 수행하는 데에 필요한 핵심적 요소를 뽑아내는 것.

 

[99] “전략적 계획을 수립하는 목적이 무엇인가? 즉 과업이 무엇인가?” 스스로 내린 대답은 그것은 미래를 예측하는 일이 아니다. 그것은 우리 사업의 방향과 목표를 설정하며, 목표를 달성하기 위한 전략을 제공하는 일이다.”

 

※ 미래 예측을 통한 목표 설정 그리고 목표 달성을 위한 전략.

 

[100] “그 과업이 과연 무엇이며, 왜 그것을 하는가?”

 

※ 내 연구소의 과업은 무엇인가? 왜 그것을 하는가? 사명에서 일상에까지 적용할 질문

 

[102] 직무 충실화. 그것은 직무의 착취.

 

[103] 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?”

 

[104] 지식 노동에 있어서는 성과에 초점을 맞추어야만 한다. 성과에 초점을 맞추어 지식 노동의 세 가지 범주를 살펴보도록 하겠다.

 

※ 지금 하는 일에 있어서의 나의 성과는 무엇인가? 장비의 품질 향상. 측정 기준은? 장애율과 성능, 그리고 기능!!!

 

    ① 질 : 성과의 양은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다.

② 양과 질 : 대다수의 지식 근로자들이 질과 양 두 측면 모두에서 성과를 측정받는다.

③ 양 : 육체 노동과 비슷한 작업들도 매우 많다

 

[106] 지식 노동의 생산성을 증대시키기 위해서는 과업을 정의하고, 그것에 전념하며 그리고 성과를 규정하는 일 외에 다른 여러 가지 일이 더 필요하다.

① 질 : 무엇이 효과를 발휘하는가?

② 양과 질 : 작업과정을 단계별, 활동별로 분석 및 무엇이 효과를 발휘하는가?

③ 양 : 질의 기준을 규정하고 그것을 생산 공정에 반영할 필요가 있다.

 

[108] 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점이었다

 

[109] 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

 

[110] 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기 되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.

 

 

4. 어떻게 성과를 올릴 것인가.

 

[111] 목표 달성 능력은 조직이 추구해야 할 것들 중 가장 우선 순위를 차지한다.

 

[111] 지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. 어디에서 일하든지 간에 지식 근로자는 항상 올바른 일을 수행할 것으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해, 목표를 달성해 주길 바란다는 의미이다.

 

[112] 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다. 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과느이 한계를 설정할 따름이다.

 

초점이라는 나의 강점 테마를 이 목표 달성 능력에 활용하기 위해서는 과업의 목적과 목표 그리고 사명과 가치에 뚜렷한 나만의 개념 확립이 우선되어야 할 것이다.

 

[112] 육체 노동자에게는 능률만 필요했다. 그것은 올바른 목표를 달성하는 능력이 아니라 주어진 일을 올바르게 할 수 있는 능력이다.

 

※ 결국 시킨 것을 시키는 것 그대로 진행하는 능력

 

[114] 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

 

[115] 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 의 시작이다. 지식 근로자는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해 낸다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 지식 근로자는 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안된다.

 

[117] 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다. 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 경영자가 되는 것이다.

 

※ 리더는 책임을 현장 책임자는 결정을 내린다.

 

[117] 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다.

 

※ 나! 지금까지 해온 일이 과연 지식 노동자의 정의 혹은 범주 안에 둘 수 있을까? 결과의 질은 물론 과정의 질 또한 형편없다. 내 기준으로 창조적 노동을 한 것이 아니라 그저 보이기 위해서 했던 노동들이다. 너의 비전인 언젠가 그곳에서도 이렇게 일할 것인가?

 

[119] 나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 형향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 경영자라고 부른다.

 

[119] 지식 근로자들이 지식에 의해 내린 의사 결정은 최고경영자의 의사 결정과 같은 종류의 것이다.

 

[120] 지식 근로자 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실

  ① 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우

    ※ 고용되어 일한다. 자신의 직책 보다 높은 사람들 혹은 중요 고객에게 언제나 노출되어 있기 때문이다. 전적으로…. 그렇다면, 그것 역시 지식 근로자의 노동 한 종류로 생각해야 할 것이다. 다만, 창조적 활동의 시간을 보호해야 한다. 그러기 위해서는? ‘자신의 시간을 알리면 어떨까? 공개적으로.

② 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 일상 업무에 쫓겨 다닐 운명

  ※ 지금의 조직에서 내가 맡은 업무 중 진정으로 조직에 공헌하고 성과를 올리는 업무는? 제품의 품질 향상을 위한 실질적 검증과 문제점 발생 시 그 해결을 지원하기 위한 재현 검증 그리고 사업지원을 위한 BMT PASS!!!

③ 조직 내에서 일하고 있다는 점

④ 조직 내부의 세계에 존재한다. 그런데 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다.

  ※ 나는 다른 사람들의 검증 Skill의 이용과 개발팀의 지식을 내 지식으로 흡수하여 지금하는 업무를 성장시키고 고객 접점 부서그이 시야를 배워서 현실적 감각의 시야를 갖춰야 한다.

 

[125] 외부 세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다.

 

[130] 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.

 

[131] 목표 달성 능력은 무엇으로 구성되는가? 목표 달성 능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가? 그것은 어떤 종류의 학습인가? 그것은 체계적으로 그리고 개념적으로 배우는 지식인가, 아니면 도제 방식으로 배우는 기술인가? 혹은 기본적인 것을 되풀이함으로써 배우는 기능인가?

 

[132] 나는 성과를 거둔 사람들을 많이 만나봤는데, 그들의 성격과 능력, 그들이 하는 일과 일하는 방식 그리고 그들이 가진 개성과 지식과 관심사들은 천차 만별이었다. 사실 인간을 구별하는 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

 

※ 바로 이 사실이다. 자신의 꿈을 달성하기 위한 리더십 역시 모두 다르다는 사실!!! 내가 연구하고 싶은 것이다. 그리고 그것으로 공헌하리라.

 

[133] 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

 

5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라.

 

[136] 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 가져야 할권한 을 의식한다.

 

[136] “그러면 당신은 이 회사에서 봉급을 받는 대가로 어떤 일을 하고 있습니까?”

 

※ 검증, 고객 대응

 

[137] 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 톱 매니지먼트이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

 

나의 일을 다시 재정의하라. 너는 어떤 일을 하고 있는가?”

 

나는 시스템 검증을 통하여 내부 고객에게는 외부 고객이 필요로 하는 품질 기준의 정보를 제공하며 외부 고객에게는 당사 시스템의 품질을 정확히 알려 그들의 의사 결정을 돕습니다.” : 유비쿼스에서의 내가 공헌할 정의

 

나는 내 자신을 활짝 Open하여 앞으로의 내 삶을 거침없이 살도록 도우며, 와우 멤버에게 모범을 보임으로써 공동체의 방향이 올바르도록 하는 것이다.” : 와우에서의 공헌

 

나는 독서를 매개체로 모이는 사람들의 자발적 참여를 유도하여 책과의 만남을 통한 성장의 경험을 공유하여 관계의 성장으로 시너지를 내도록 노력한다.” : 보보의 독서카페에서의 공헌

 

[137] 공헌할 목표에 초점을 맞추면 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. 성과가 존재하는 유일한 장소인 외부 세계로 눈을 돌릴 수 있게 되는 것이다. 그리고 조직의 목표와 어떤 관계에 있는지에 대해서도 역시 철저하게 생각할 수밖에 없다.

 

[138] “이 연구소가 성과를 올릴 수 있도록 하기 위해 나는 어떤 공헌을 할 수 있는가?” 이에 대한 스스로의 대답은 나는 우리 연구소에서 하는 일과 유사한 일을 하는 외부의 젊은 과학자들에게 흥미를 유발할 수 있고, 그들로 하여금 우리와 함께 일하려는 마음이 생기도록 할 수 있다.”는 것이었다.

 

보보의 독서카페매주의 마음을 담은 글을 기획하고 있는 나. 그 글을 통해 공헌하고 싶은 바는 무엇인가? “나는 나의 한주간의 삶에서 성찰에서 비롯된 깨달음이나 지식 등을 솔직하게 표현하여 보보의 독서카페회원들에게 공동체의 존재를 알리고 그들의 마음에 파고 들어 흥미를 유발시키어 공동체의 일원으로의 활동을 유발하여 서로간의 성장으로 발전시킨다.

 

[139] “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”, “내가 무엇을 공헌해야 할까?”

 

[139] 공헌의 세가지 영역

    ① 직접적인 결과를 산출

② 가치를 창출하고 재확인

③ 인재를 육성하는 것

 

[142] 공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다.

 

[142] 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다.

 

[143] 지식 근로자는 물건을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산하단. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다

 

[144] 당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?

 

[145] 관련된 모든 사람이 결과를 얻고 성취감을 맛볼 수 있다면, 때때로 주고받는 거친 말투도 인간 관계를 파괴하지는 않을 것이다.

 

[146] 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다.

① 커뮤니케이션 : 조직 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 이행하도록 하기 위해서는 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한으로 활용할 수 잇는 방법은 무엇인가?

② 팀워크 : 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크

가능해진다. “나의 산출물이 성과와 연결되기 위해서는 누가 그것을 이용해야 하는가?” 효과적인 작업은 다양한 지식과 기술을 가진 사람들로 구성된 팀 안에서 그리고 팀에 의해 실질적으로 달성된다.

③ 자기 계발 : “조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”, “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”

④ 인재 육성 : 다른 사람들이 자기 계발을 할 수 있도록 촉진하는 역할을 한다.

 

[150] 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.

 

※ 지금 회사에 쏟는 노력을 온전히 나의 비전을 위해 쏟는다면? 그 시간까지…. 하지만, 이 곳에서의 노력과 시간의 투자 역시 길고 멀리 본다면 나의 비전에 도움을 주는 경험들이다. 몰입하고 집중하라. 완벽해지기 위해 다시 시도하고 또 시작하라. 하지만, 행동을 망설이지 마라. 완벽함은 결국 행동의 거듭됨을 통해 더 가까워질 테니.

 

5. 자기 실현을 향한 도전

 

16. 인생의 후반부를 준비하라.

 

[318] 인생의 후반부를 설계하는 데에는 다음의 세 가지 방법이 있다.

① 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다.

② 병행 경력을 개발하는 것이다.

③ 사회 사업가가 되는 것이다. 오랜 근로 생활 기간을 자기 자신과 사회 모두를 위한 기회로 인식하고, 점차 사회의 지도자 내지는 모범으로 변신하고자 하는 사람은 소수에 불과할 것이다.

 

[320] 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

 

[323] 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 최고 경영자처럼 생각하고행동할 것을 요구한다.

 

17. 교육받은 사람이란 누구인가.

 

[327] 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다. 그렇게 함으로써 지식 사회로의 이동은 새로운 도전과 새로운 쟁점 그리고 지식 사회를 대표하는 교육받은 사람에 관한 전례가 없는 새로운 문제들을 야기한다.

 

[331] 아무리 위대한 전통이라 하더라도 그것이 현재에 영향을 미칠 수 없는 것이라면 먼지 쌓인 골동품에 지나지 않는다.

 

[331] 그가 추구하는 가치들이 세상과 관련이 없다면 그것들은 황금이 아니라 다만 구리 덩어리일 뿐이기 때문이다.

 

※ 행복은 고상함이 아닌 실질적 세계에서 온다. 또한, 내가 추구하는 바는 세상 속에서 활짝 꽃피우기를 바라는 것이 대부분이다.

 

[334] 지식인들은 조직을 하나의 도구로 인식한다. 조직은 지식인들로 하여금 그들의 전문화된 지식을 활용할 수 있도록 해준다. 경영자들은 지식을 조직의 목표를 달성하는 수단으로 간주한다. 그것들은 서로 다르기는 하지만 모순 관계가 아닌 상호 보완 관계에 있다.

 

※ 조직의 중요함이란, 내가 좋아하는 일 뿐만 아니라 원치 않는 일까지 골고루 경험할 수 있도록 해준다. 편식을 피하도록….

 

[336] 그러나 그들의 일과 직업은 생존을 위한 것이었지 인생을 위한 것은 아니었다.

 

※ 지금 하고 있는 나의 일은 생존에서 인생을 위한 것으로 바뀌어 가는 중.

 

※ 기술 엔지니어의 지식인으로서 충분히 충만하게 살아가면서 지식을 이용하여 조직의 목표를 달성할 수 있는 경영자를 준비하는 지금의 내 모습.

 

[337] 우리가 필요로 하는 것 그리고 지식 사회에서 교육받은 사람을 정의하는 것 은 다양한 지식을 이해할 수 있는 능력이다. 그 지식은 무엇에 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가? 그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가?

 

리더십에 적용하여 던져야 할 질문들.

 

[340] 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 교육받은 사람의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.

 

18. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가.

 

[341] 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

 

※ 당신은 당신으로 인해 나의 삶을 살 수 있도록 도움 받고 지나온 삶에 대한 의미와 위로 그리고 앞으로의 삶에 대한 용기를 갖도록 해준 사람입니다.

 

[341] 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.

 

[342] 개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다 상사가 아니다. 조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. 내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?

 

[343] 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. 이것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.

 

[343] 높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.

 

[343] 자신이 의존하는 사람 혹은 자신에게 의존하는 사람을 만나 문제를 해결하는 것은 자신의 임무이자 자신의 책임이다. 무엇이 도움이 되는지, 무엇이 방해가 되는지 그리고 무엇을 바꿀 필요가 있는지 체계적으로 파악하는 것도 마찬가지로 자신이 해야 할 일이다.

 

[343] 우리는 신중하고도 조직적인 방법으로 노력을 집중함으로써 자기 개발을 위한 더 높은 단계로 나아갈 수 있다. 단지 자신의 비전을 조직의 그것과 일치시키는 단계를 뛰어넘어 개인의 비전을 성취하는 단계로 말이다.

 

[346] 내가 조직의 가치를 수용할 수 없기 때문인가? 아니면 조직이 부패했기 때문인가? 만일 그렇다면 그것은 분명 상처를 입힐 것이다. 조직의 가치가 자신의 가치와 양립할 수 없는 상황에 있다는 것을 알았을 때, 우리는 스스로 냉소적이 되고 또한 자기 자신을 경멸하게 된다.

 

※ 나는 왜 유비쿼스라는 환경에서 제 몫을 100% 내지 못했었는가? 먼저 BMT와 대외 OS 검증에서 고객에게 나쁜 결과를 숨기고 바꿔야 했던 부담감 그리고 데이콤과는 다른 리더들에 대한 실망감 (사람에 대한 관심, 사생활 보호, 윗사람 눈치 등), 야근을 밥 먹듯 하는 환경, 자기 계발하는 동료에 대한 시기 (느낌), 이 모든 것이 나의 단순한 느낌이었으면 좋겠다.

 

[347] 때때로 변화 큰 변화든 작은 변화든 간에 는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.

 

[348] 우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.

 

[348] 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다 마찬가지로 자신의 인생에서도. 그리고 그런 활동을 수행할 때 결과적으로 성취하기를 기대하는것을 기록해 둔다.

 

※ 나는 지금 일을 수행함으로써 무엇을 기대하는가? 첫째는 중소기업(IT)에서 근무하는 경험을 바탕으로 자기계발을 어떻게 해야 하는지. 둘째는 리더십이 실제 이런 척박한 환경에서 어떻게 발휘되고 있는지? 셋째는 지금 일을 통한 생계유지. 넷째는 기업환경의 이해. 다섯째는 사람에 대한 이해. 여섯째는 기술의 이해

 

[349] 아무리 좋은 의도로 시작했다 하더라도 좋은 결과를 내지 못하는 것은 남의 말을 귀담아 듣지 않기 때문이다. – 이것은 가장 흔한 나쁜 습관이다.

 

※ 왜 그럴까? ‘에 대한 자만, 내 지식에 대한 자만, 타인에 대한 오해, 믿음의 부족

 

[349] 학습을 오직 자신의 활동 범위 내에만 한정시켜서는 결코 안 된다. 자신이 속한 조직에 몸담고 있는 다른 사람들, 자신의 주변에 있는 사람들 그리고 친하게 지내고 있는 사람들을 살펴봐야 한다. 그들이 진정 잘하고 있는 일들은 무엇인가 그들은 그서을 어떻게 하고 있는가? 다시 말해, 그들이 어떻게 성공했는가를 배워야 한다. 우리 모두가 어려워하는 일을 다른 누군가가 잘해내고 있다면, 우리는 그로부터 그 비결을 배워야 한다.

 

※ 무언가를 배우고 싶은 주변 사람들 : 와우 팀장님과 와우들, 전규종 과장, 정하영 팀장, KT 민병두 과장, LGP 김동호 과장, 김홍렬 과장, 김민수, 이승호, 정승헌 선배, 조규남 수석, 변재응 차장 등

 

[349] 자신의 업무와 경력을 관리하는 것은 전적으로 그 자신에게 달려 있다. 자신이 어디에 가장 잘 어울리는지를 파악하는 것도 그 자신에게 달려 있으며, 조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것도 역시 그 자신에게 달려 있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려있다.

 

[350] 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.

 

※ 검증 업무 (품질 향상), 비전 업무

 

[350] 자신이 가지고 잇지 않은 것으로는 아무것도 할 수가 없다.

 

[351] 자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 잇는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 직무충실을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다.

 

※ 지금하고 있는 일, 늘 따라가기에 바빴다는 느낌이다. 내가 지금의 업무에서 변화하려고 하는 것은 전혀 없었다. 그러기 때문에 그런 매너리즘이 찾아왔었던 것이 아닐까? 그러면 나는 무슨 일을 만들 수 있을까?

 

[352] 음악계에서 전해지는 이야기 중에 지휘자로부터 관중석에 앉아서 교향악단의 연주를 들어보라는 권유를 받은 클라리넷 연주자에 관한 이야기가 있다. 클라리넷 연주자는 관중석에 앉아서 생전 처음으로 진정한 음악을 들었다. 그 후 그는 클라리넷을 전문적으로 연주하는 것이 아니라 음악을 만들어냈다. 그것이 바로 스스로 거듭나는 것이다. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

 

※ 검증을 하는 데 나는 정말 필요한 것을 검증하고 있는가? 잠시 고객이 운영하는 센터에서의 근무가 필요한 시점이 아닌가? 단순 시스템 검증이 아닌 검증을 통한 시스템이 고객 망의 역할을 제대로 할 수 있는 그 시스템을 만드는 것이 나의 임무가 아닌가?

 

[352] 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

 

[353] 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

 

[354] “너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

 

[354] 비록 마흔 살이 될 때까지는 그 질문의 뜻을 잘 이해하지 못했지만 말이다.

 

※ 아~ 나 역시 늦지 않았다. 그 질문의 답을 찾는 나이로는….

 

[354] 나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 될 수 있는사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

 

※ 나는 행운아일까? 평범하지 않은 어린 시절과 거기에서 기인하여 시간을 안타깝게 보냈던 기억들. 지금이 얼마나 소중한지를 다른 어떤 사람보다는 조금은 몸소 체험적으로 알고 있는 듯한 느낌.

 

※ 나는 어떤 사람으로 기억되기 바라는가?

  - 따뜻하며 포근한 사람. 그렇지만 단호하며 공정한 사람

  - 가족 : 의지가 되는 사람이며 편안함에서 오는 포근함으로 감싸주는 사람. 하지만, 감싸주어야 할 사람. 먼저 챙겨주는 사람이며 꿈을 소중히 여겨 자신 뿐 아니라 가족의 꿈을 존중하여 이루도록 지원을 아끼지 않는 사람.

 

  - 연구소장 : 주도적 삶을 실천하는 모범이 되는 사람이며, 자신들의 결과물들을 사명과가치에 걸맞도록 다른 사람들에게 도움이 되도록 그 방향을 올바르게 설정하는 사람이며, 신나는 섬김을 통해 즐거운 모험을 할 수 있도록 공간과 시간을 제공해주었던 사람.

 

  - 공동체 : 함께 무언가를 하는 데에 있어 자신의 역할을 제대로 수행하는 것에 믿음을 주는 사람이며, 섬김의 리더십을 통해 자연스러우며 편안한 공동체를 이루도록 도움을 주는 사람.

 

4. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

 

10. 효과적인 의사 결정 방법

 

[229] 대규모 조직에서는 의사 결정이 통상적인 과업으로 자리잡아 가고 있다.

 

[229] 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 문제 해결차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사 결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. 그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다.

 

[229] 그들은 그 의사 결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다. 그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.

 

※ 의사결정을 통한 영향력이 어떻게 발휘될 것인지를 상상하는 것이 도움이 될 것임.

 

[230] 의사 결정 과정에서 가장 많은 시간을 필요로 하는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다. 어떤 결정이 작업 단계로 내려와실행되지 않는 한, 그것은 의사 결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다. 다시 말해, 효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.

 

※ 의사 결정! 결국 그것은 우리가 어떤 행동을 위할 것인지에 대한 결정임을 명확히 해야 한다. ‘의도그것은 실행과 생각의 중간 계층! 그것만으로는 생각의 한 단계 발전일 뿐 자체로는 결국 실행에 의해 완성될 뿐이다.

 

[231] 베일과 슬로언이 내린 의사 결정 특징

① 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

② 만족해야 할 명세서, 즉 필요 조건을 명확히 했다.

③ 무엇이 올바른지 깊이 생각했다. 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

④ 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.

⑤ 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.

 

[232] 문제의 종류를 파악하라. 일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다. 의사 결정이 필요한 모든 문제를 두 가지가 아니라 네 가지 종류로 분류할 수 있다.

① 개별적이 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다.

② 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우이다. Ex) 규모가 큰 다른 회사로부터 합병 제의를 받은 회사.

③ 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제.

④ 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이다.

 

[236] 의사 결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 확실한 명세서를 만드는 일. 의사 결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가?

 

[238] 딱한 일이긴 하지만, 기적이란 좀처럼 일어나지 않는다. 따라서 기적이란 우리가 의존할 바가 아니라는 것을 알아야 한다.

 

[239] 명세서를 규정하고 경계 조건을 결정하는 일은 그것이 아무리 중요하다 해도 사실들에 기초하여 이루어질 수는 없다. 언제나 그것은 사실의 해석을 기초로 이루어져야 한다. 그것은 위험을 동반하는 판단이다. 누구나 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있다 사실 누구나 때때로 잘못된 의사 결정을 한다. 그러나 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안 된다.

 

[239] ‘무엇이 올바른 것인가에서 출발한다.

 

[242] 의사 결정을 행동을 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대한 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 할 수있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 처음과 마지막 질문은 너무나 자주 무시되는데, 그 결과 참담한 실패를 야기하고 만다.

 

※ 우리의 일상 업무 중 보고와 관련된 내용에서 가장 많은 활용을 할 수 있을 듯한 것

이 결정을 알아야 할 사람이 누구인가?” 라는 질문이다. 또한 많이 사용되고 있을 것이

.

 

[245] 직접 나서서 자기 눈으로 행동 현장을 확인하는 것을 일상적인 업무 과정에 포함시켜 당연한 일로 여기지 않는 한, 그 의사 결정자는 점점 더 현실로부터 멀어지게 된다.

 

[246] 견해가 의사 결정의 출발점이다. 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

 

[246] 무엇이 사실인가를 결정하기 위해서는 우선 판단 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 효과적인 의사 결정의 요점이면서, 또한 가장 핵심적인 논쟁거리이기도 하다.

 

[247] 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 의견으로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 그런 요구를 받으면 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 그리고 자신이 찾고자 하는 사실들을 찾는 데 실패하는 사람은 단 한 사람도 없다.

 

※ 사실이라고 자신과의 타협을 시작한다. 사실! 그것은 판단 기준에 의해 결정된 이후에 발견되는 진실이다.

 

가설로서 출발한다는 것을 명확히 인식하여야 검증과 비교를 통한 진정한 사실로 발전할 수 있다.’ 라는 글이구나. 결국, 사실을 알고 있다. 라는 자만심을 버리고 가설로 시작하고 있다는 겸손함을 지니라는 글.

 

[248] 이 가설의 타당성을 검증하기 위해서 우리는 무엇을 알아야 하는가? 이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가? 효과적인 사람들은 파악해야 할 것, 연구해야 할 것 그리고 검증해야 할 것이 무엇인가에 대해 철저하게 생각하여 밝히는 습관을 익혀야 한다. 그는 또한 의견을 내놓는 사람에게 어떤 사실이 예상될 수 있고, 또 어떤 사실을 찾아야 할 것인가를 규정하는 책임을 지도록 요구한다.

 

[250] 효과적인 의사 결정자가 하지 않으면 안 되는 종류의 의사 결정은 만장일치의 선포와 같은 종류의 그런 것이 아니다. 의사 결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 다른 판단들 가운데에서의 선택일 경우에만 오직 올바르게 될 수 있다. 의사 결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

 

[251] 결론으로부터 출발하여 그 결론을 뒷받침할 사실들을 찾는 일은 절대로 해서는 안 된다는 점을 강조했다. 어쨌든 그는 올바른 의사 결정에는 적절한 반대 의견이 필요하다는 것을 알고 있었다.

 

※ 그 동안 반대의견이나 의견이 서로 상충되어 있을 경우 의사결정에 있어 얼마나 심적으로 감정적으로 불안정 했었는가? 그러나 그것이 바로 올바른 의사 결정으로 가는 단계임을 인식하여야 한다.

 

[251] 의견의 불일치를 강조하는 세 가지 중요한 이유가 있다.

① 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전장치이다. 사람들의 각자 바람과 의지들은 의사 결정자 입장에서 거절하기 힘든 감옥과도 같은 것들이다. 이러한 감옥에서 탈출하는 유일한 방법은 토론과 서류화와 철저하게 검토된 반대 의견의 제안을 분명하게 하는 것이다.

② 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다. 아무리 신중하게 생각했다 하더라도 대안이 없는 의사 결정은 절망에 빠진 도박꾼이 자포자기하는 심정으로 카드 패를 내보이는 것이나 다름없다.

③ 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. 의사 결정자가 다루는 참으로 불확실한 문제에 있어서는 새로운 상황을 만드는 창조적인해결책이 필요하다. 그리고 그것은 우리에게 상상력이 필요하다는 것을 의미한다. – 즉 새로운 지각과 이해가 필요하다는 말이다.

 

[254] 만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것인가? 효과적인 사람들은 먼저 이 문제를 이해 하려고 노력한다. 그런 후에야 비로소 누가 옳고, 누가 그른지에 대해서도 생각한다.

 

[254] 수준 있는 법률 사무소에서는 법대를 갓 졸업한 신참 변호사에게 첫번째 업무로 상대방 변호사의 고객을 변론할 수 있는 가장 가능성 높은 법적 논리를 세워보도록 지시한다. 이 방법은 자신의 의뢰인을 위한 변론을 하는 변호사로서 제자리를 잡기 전에 연습해야 할 현명한 방법으로서만 그치는 것이 아니다 (변호사는 당연히 상대방 변호사도 일을 제대로 할 줄 아는 사람이라고 가정해야 한다는 말이다). 그것은 또한 신참 변호사를 위한 올바른 훈련 방법이다. 이러한 훈련을 통해 신참 변호사는 나는 내 의뢰인이 왜 옳은지 그 이유를 알고 있다라는 생각으로부터 변론에 착수하는 것이 아니라, 상대측 변호사가 무엇을 알아야 하고 그리고 무엇을 확인해야 하는가를 생각하는 일로부터 변론을 시작해야 한다는 사실을 배운다. 또한 양측의 주장을 두 개의 대안으로 보는 법을 배운다. 그 다음에 비로소 자신이 맡은 소송 사건의 본질이 도대체 무엇인지에 대해 충분히 이해하게 된다. 그 결과 그는 법정에서 자신의 주장이 왜 상대방의 주장보다 타당한지에 대해 논리적으로 설명할 수 있게 된다.

 

[255] “이 의사 결정은 진정 필요한가?” 언제나 선택할 수 있는 한 가지대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다 (무결정도 결정이다).

 

[255] 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

 

[255] 만약 우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?”라는 질문에 대한 대답이 아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다.”라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다.

 

[257] 기회에 있어서도 진정한 변화와 혁신을 위한 기회보다는 개선을 위한 기회가 더 많다. 개선을 위한 기회는 여전히 매우 중요하다. 달리 말해, 행동을 하지 않아도 우리 모두 살아갈 수 있다. 그러나 만약 행동을 한다면, 우리는 훨씬 더 잘살게 될 것이다.

 

[258] 명세서들을 신중히 생각하였고, 여러 대안도 검토하였고, 위험과 이익도 측정하였다. 관련된 모든 것을 알게 되었다. 실제로 이 정도면 어떤 방향으로 행동을 취해야 할지 명백해진다. 이쯤 되면 의사 결정은 거의 스스로 결정된다.’

 

[258] 의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다는 것이 분명해진다. 마찬가지로 왜 의사 결정은 반드시 불쾌감을 주는 것인지에 대한 필연적인 이유는 없다 그러나 어쨌든 효과적인 의사 결정은 대부분 불쾌감을 준다. 이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안 될 것이 한가지 있다. ‘한 번 더 검토해 보자는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다. – 용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다.

 

[259] 어떤 것이 올바른 의사 결정인지 알면서도 그것이 어렵고, 합의 도출이 안되고, 두렵다는 이유로 결정을 중단해서는 안 된다. 그러나 만일 그것이 특별한 이유도 없이 단 한 순간이라도 걱정 내지는 불안한 마음이 들고 뭔가 모르게 성가신 느낌이 든다면 그 의사 결정은 중단해야 한다. “의사 결정의 대상이 초점에서 벗어난 것처럼 보이면 나는 언제나 결정 내리는 것을 중단한다.”라고 말하고 있다.

 

[260] 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다.

 

[260] 의사 결정! 통상적인 과업으로 자리잡아 가고 있다. 효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되고 있다.

 

※ 매 순간 우리는 의사 결정을 한다. 사소한 것부터 중요한 일상의 업무에 이르기까지 하지만, 과연 올바른 의사 결정을 하고 있는가? 매일 자신의 감정에 의해 결정이 이루어지고 있지는 않은가?

 

11. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법.

 

[261] 커뮤니케이션은 오직 우리중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 커뮤니케이션은 조직의 존재 양식이다.

 

[262] 커뮤니케이션의 4가지 원리

① 지각 (perception) : 소리는 지각이 되어야만 소리가 된다. 누군가가 듣지 않는다면 소리가 없는 것이라는 사실을 알고 있었다. 사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 커뮤니케이션이 수신자의 지각 능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가? 수신자가 무엇을 인식할 수 있고, 왜 그것을 인식할 수 있는지에 대해 알기 전에는 효과적인 커뮤니케이션이 이루어질 가능성은 없는 것이다.

 

※ 가장 많은 오류로 나는 말할 때 상대방 역시 나와 동등한 정보를 가지고 있거나 그 이상을 가지고 있다고 착각한 후에 얘기한다. 얼마나 잘못된 커뮤니케이션이었나?

 

② 기대 (expectation) : 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다.

 

※ 카이사르 역시 말했었다. 사람들은 보고 싶어하는 것만을 본다는 것을.

 

③ 요구 (demand) : 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기 부여를 하고자 한다. 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다.

 

④ 대립관계 상호의존적 : 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다.

 

[267] 상의하달식 커뮤니케이션은 가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다.

 

[268] “어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다

 

[268] ‘경청, 생각을 전달하려는 대신, 부하직원들이 무엇을 알고 싶어하며, 무엇에 관심이 있는가, 달리 말해 수용하려는 것이 무엇인가를 찾아내는 것부터 시작해야 한다는 것이다.

 

[270] 목표 관리는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 부하직원으로 하여금 자신이 조직에 어떤 공헌을 할 것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다. 현실을 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다.

 

12. 정보 중심 조직의 특성.

 

[272] 정보 중심 조직은 교향악단과 닮았다. 교향악단에서 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 연주하긴 하지만 같은 음을 연주하지는 않는다.

 

[274] “누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가?”라는 질문을 하는 것이다

 

[276] “회사가 나에게 기대해야 하는 것은 무엇이며, 성과와 공헌이라는 관점에서 회사가 나에게 부여하는 책임은 무엇인가?” 다른 사람과 내가 함께 어떤 업무를 처리할 수 있도록 하기 위해서 내가 해결하려고 노력하는 업무를 조직 내에서 마땅히 알고 또 이해해야만 하는 사람은 누구인가? 내가 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술이 필요할 때 조직 내의 누구에게 의지할 수 있는가? 반대로 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술이 필요할 때 나에게 의지할 사람은 누구인가? 나는 누구에게 협조해야 하는가 그리고 반대로 나는 누구로부터 협조를 바랄 수 있는가?”

 

[277] 정보 중심 조직은 고도의 자율적 규제 제도를 확립해야 한다. 자율적 규제 제도는 신속한 의사 결정과 즉각적인 대응이 가능하도록 해준다. 또한 커다란 유연성과 폭넓은 다양성 두 가지 모두를 가능하게 해준다.

 

[278] 정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. 정보 중심 조직은 강력하고도 결단력 있는 리더십을 필요로 한다. 모든 일류 교향악단 지휘자들은 두 말 할 것도 없이 엄격한 완벽주의자들이다. 어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다.

 

[279] 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고 경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

 

13. 리더십은 어떻게 발휘하는가.

 

[280] 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다.

 

[281] 리더십은 리더십 자질들과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

 

※ 맞는 말이다. 하지만, ‘리더십을 사람들은 아니 나 역시 특별한 무언가로 인식하고 있다. 결국 자신이 원하는 삶을 살기 위한 능력과도 직결되는 능력이 아닌가?

 

[282] 세상에는 리더십에 적합한 자질이라든가 리더십에 적합한 성격같은 것은 따로 없다.

 

※ 결국 리더십이란 사람 고유의 성격에서 주변에 긍정적 영향을 미치면서 자신의 목표를 효과적으로 달성하는 자질을 얘기한다. 이 얼마나 가슴 두근거리는 연구 거리인가?

 

[283] 리더십의 본질 : , 책임감, 신뢰

 

※ 그리고 정직과 성실

 

[283] 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다.

 

[283] 리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다. 올바른 지도자와 틀린 지도자를 구별하는 것은 그들이 세운 목표에 달려 있다. 몇 가지 기본적인 기준들을 엄수하는가, 또는 그 기준들을 그 자신에게도 제대로 적용하는가 하는 것이 그가 진정한 추종자를 거느린 리더인가, 아니면 단지 위선적인 기회주의자들만 데리고 있는 리더인가를 결정한다.

 

※ 목표!!! 얼마나 중요한가. 아니 삶의 모든 것이라고 말할 수 있을테지.

 

[283] 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 무분별하게 관대한경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는 일이란 항상 잘못되기 마련이다 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

 

※ 그러니 자신을 너무 책망하지 않기를….

 

[284] 트루먼의 유명한 말, 모든 책임은 여기에서.” 효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을.

 

[285] 효과적 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건을 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다.

 

[285] 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 성실(integrity)’이라는 것에 대한 믿음이기도 하다.

 

※ 리더십! 그것은 이제 우리가 알 듯이 특별한 그 무엇이 아니다. 단지 조직과 공동체가 나아가는 방향을 그 누구보다 더욱 명확하게 인식하고, 그 방향으로 나아가기 위해 무엇을 해야 할지를 조금 더 알고 있고 또한 그것을 두려움에 망설이지 않고 꺼내어 동료와 그 자신의 사람들에게 공헌하려는 마음이다.

 

14. 강점을 활용하는 방법

 

[287] 효과적인 사람은 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.

 

[287] 조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다.

 

[290] 효과적인 사람은 결코 그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?” 라고 질문해서는 안 된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?” 라는 질문도 결코 해서는 안 된다. “그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?” 효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

 

[291] “그가 할 수 있는 것이 무엇인가?”

 

※ 이제 생각해보면 누구한테든지 내가 속으로 늘 하는 질문이다.

 

[292] 아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다. 손과 함께 사람 전체가 따라온다.

 

[293] 직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해, 그 직무를 수행할 사람의 개성에 따라서가 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다.

 

[296] 상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠이다. 그것은 부하직원이 스스로 가치를 부여하는 바를 성취하고 완성할 수 있도록 해준다.

 

[296] “나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가?”, “그가 정말 잘해오고 있는 것은 무엇인가?”, “그가 자신의 강점을 활용하기 위해서 알아야 할 것은 무엇인가?”, “그가 성과를 올리도록 하기 위해서 내가 도와줄 것은 무엇인가?”. “효과적인 지식 근로자는 상사가 할 수 없는 것에 대해서는 그다지 걱정하지 않는다.

 

[297] 상사가 어떤 방법으로 목표를 달성하는지 관찰한다. 그것들은 단순한 방법이나 습관에 지나지 않을 수도 있지만, 그러나 그것은 실재하는 현실이다.

 

[298] 지식 근로자가 목표를 달성하는 데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 것은 거의 없다.

 

15. 경영 혁신의 원리와 방법

 

[299] 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

 

[300] ‘천재적 영감으로부터 얻은 결과이다. 이러한 혁신은 되풀이 될 수 없다.

 

[300] 올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적 지향적 혁신만이 혁신의 실천으로서 논의되고 또 제시될 수 있는 대상이다.

 

※ 역시 꾸준한 성실만이 거기에서 이루어지는 실패와 그것을 다시 딛고 일어서는 것이 중요함이다. 천재 역시 실패하는 현실인데 어찌 실패가 없기를 바라는가?

 

[301] 꼭 해야 할 일

① 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.

       - 혁신 기회의 7가지 원천

       - 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

       - 불일치, 생산과 분배 프로세스 상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

       - 프로세스상의 필요성

       - 산업과 시장 구조의 변화

       - 인구 특성의 변화

       - 의미와 지각의 변화

       - 새로운 지식의 등장

② 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다.

③ 오직 한 가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다.

④ 효과적인 혁신은 작게 시작한다.

⑤ 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

 

[305] 하지 말아야 할 일

① 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다.

② 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

③ 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신하라.

 

[307] 성공적 혁신을 위한 3가지 조건

① 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다.

② 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.

③ 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다.

 

[310] 그들은 모두 위험 추구자아니라는 점입니다. 그들은 부담해야 할 위험을 파악하려고 애쓰면서, 한편으로는 될 수 있는 대로 위험을 최소화하려고 노력합니다.

 

[311] 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점을 맞춘다.

 

1. 새로운 사회의 거대한 변화

 

1. 지식의 전환과 지식 사회

 

[31] 이 새로운 시대에 어떤 새로운 물음이 제기될 것인가?” 그리고 어디에 커다란 새로운 문제점이 놓여 있을까?” 대부분의 질문에 대한 해답들은 여전히 미래라는 자궁 속에 깊숙이 감추어져 있다.

 

[33] 지식이 지식그 자체에 적용되기 시작한 것이다.

 

[39] 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 ‘techne’와 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy’를 조합하여 만든 것이다.

 

[46] 테일러의 연구는 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다.

 

[53] 지난 100여년 간의 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.

 

※ 기존에 테일러하면 막연히 차가운 사람이 떠올랐었는데 지금은 인식이 바뀌었다.

 

[55] ‘지식을 (또 다른) 지식에 적용할 것을 요구하고 있다.

 

[57] 지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다.

 

[57] 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.

 

[57] 보다 많은 결과를 얻기 위해 지식을 어떻게 적용할 것인가를 결정하기 위한 지식을 제공하는 것이야말로 사실상 우리가 말하는 경영이다. 지금은 어떤 새로운지식이 필요한가, 그 지식이 문제를 해결할 능력이 있는가, 그 지식을 효과적인 것으로 만들기 위해서는 무엇을 해야 하는가를 규정하기 위해 체계적이고도 목적지향적으로 지식이 적용되고 있다. 다른 말로 표현하면, 지식이 체계적인 혁신에 적용되고 있다.

 

[61] 경영자에 대한 올바른 정의는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다.

 

[63] 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 지식은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 바깥에드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.

 

[64] 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 하며, 전문가로서의 지식을 가진 사람들로 구성되어야 한다. 이러한 사실이 바로 지식 근로자들에게 힘을 가질 수 있도록 해준다. 그리고 이것은 근본적인 물음을 제기한다. 가치, 비전, 신념 그리고 사회를 한데 묶어 주는 것들과 인생에 의미를 부여해 주는 모든 것들에 대해서 말이다. 이것은 또한 중요한 그리고 새로운 질문을 던진다. “지식 사회에서 지식인의 모습이란 어떤 것인가?” 하는 것 말이다.

 

※ 피터 드러커가 이 책을 작성하게 된 이유가 아닐까? 바로 프로페셔널의 사회를 이루고 싶은그 길로 가는 방법을 제시해주는

 

2. 조직 사회와 지식 근로자

 

[65] 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 이러한 사실이 왜 지식 사회가 곧 조직 사회인지를 설명해 준다.

 

[66] 내 생각에는, ‘어떤 새로운 물음이 제기될 것인가?’ 그리고 어디에 커다란 새로운 문제점들이 놓여 있을까하는 것에 대해서는 지금으로서도 어느 정도 높은 확률을 가지고 예측할 수 있으리라 보여진다.

 

※ 어떠한 과업을 수행하는 뎅 있어 올바른 질문에 대한 강조를 매번 던지는 드러커’. 그 이면에는 사람을 위한 질문이 있다.

 

[67] 현대의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. 혁신은 슘페터에 따르면 창조적 파괴이다.

 

[67] 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.

 

[69] 경영자들은 수년마다 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?” “그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?” 그러고 나서는 행동을 해야지 다른 연구를 해보자.”라고 말해서는 안된다.

 

[75] 경제적 성과는 기업의 ‘1차적인책임이다.

 

[76] 모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다.

 

[78] 조직의 사명은 투명한 유리 구슬처럼 명확하게 드러나 있어야 한다. 조직은 오직 한 곳에만 관심을 쏟아야 한다.

 

[80] 지식 근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식 근로자와 조직은 상호의존적이다.

 

[84] 지식 전문가들은 지식을 생산하고, 경영자들은 지식을 조직에 응용함으로써 생산적인 것으로 만들어준다. 지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다.

 

[86] 경영자들은 그 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과제일 뿐만 아니라 다른 모든 것의 기초라는 것을 믿어야만 한다.

 

 

 

책을 읽으며 생긴 질문과 실천거리들

 

[161].실천1. 나의 일과 비전을 정기적으로 검토하라.

[163].실천2. 나를 둘러싼 환경이 급변하는 지금 내가 할 일은? 태도는? 추구가치는? 무엇

인가?

[167].실천3. 나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

[164][174].실천4. 피드백 분석 하기. (e-project, 보보의 독서카페, 좋은 MBA)

[179].질문1. 듣는 자와 읽는 자의 정확한 개념과 사례는?

[189].실천5. 시간의 피드백 실험

[191][199].실천6. 시간 가계부 쓸 것

[337].실천7. ‘리더십이라는 주제로 답할 것.

[247].질문2. 사실에 대해


by 왕마담 2009.04.08 05:32
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